章小華，紅獅水泥董事長(zhǎng)，自“十五”開(kāi)始創(chuàng)造了水泥產(chǎn)業(yè)的兩大變革：一是以民營(yíng)企業(yè)在央企、國(guó)企為主的“綠林”中強(qiáng)勢(shì)崛起；二是以單點(diǎn)布局挑戰(zhàn)了區(qū)域規(guī)模布局，成本控制是最核心的競(jìng)爭(zhēng)力。

面對(duì)當(dāng)前中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境、模式的變化，章總已看到了對(duì)水泥市場(chǎng)所產(chǎn)生的深刻影響，從民營(yíng)企業(yè)所特有的優(yōu)勢(shì)出發(fā)，提高創(chuàng)新能力，把水泥制造的每個(gè)環(huán)節(jié)都再掌握到最前沿水平，繼續(xù)降低成本、強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力，是其核心策略。“想的時(shí)候是按好的想，但做決策的時(shí)候應(yīng)該是按最壞的情況來(lái)假設(shè)。”章總說(shuō)。

當(dāng)前，中國(guó)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生很大變化。

第一，過(guò)去30年，資產(chǎn)價(jià)格基本每年都往上走，并逐漸趨于泡沫化。企業(yè)都是利益導(dǎo)向，資產(chǎn)的快收益、高收益，很少人愿意沉下心去做創(chuàng)新和技術(shù)，而是強(qiáng)勢(shì)“跑馬圈地”，導(dǎo)致了制造業(yè)產(chǎn)業(yè)大多“大而不強(qiáng)”。這一輪的經(jīng)濟(jì)波動(dòng)是一輪結(jié)構(gòu)性的波動(dòng)，以往的周期性波動(dòng)沉沉浮浮，低位后還能夠再反彈，結(jié)構(gòu)性波動(dòng)進(jìn)入調(diào)整期后，就很難再上去了。因此資產(chǎn)也到了一個(gè)波動(dòng)、或者說(shuō)下行的階段，很多以資產(chǎn)增值作為盈利的企業(yè)開(kāi)始遭遇挑戰(zhàn)。

第二，中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的動(dòng)力、方向改變。原來(lái)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的動(dòng)力，很大程度上來(lái)自于農(nóng)村人口往城市轉(zhuǎn)移，盡管其中也引進(jìn)了國(guó)外技術(shù)、裝備、管理，但城鎮(zhèn)化是近十年最核心的增長(zhǎng)點(diǎn)。農(nóng)村人口到城市，促進(jìn)需求增加，由此帶來(lái)工業(yè)企業(yè)不斷投資。但農(nóng)村人口往城市轉(zhuǎn)移已經(jīng)快接近頂點(diǎn)，按發(fā)布數(shù)據(jù)，我國(guó)城鎮(zhèn)化率53%，這僅是從戶籍方面統(tǒng)計(jì)的，實(shí)際上遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這個(gè)數(shù)字，農(nóng)村現(xiàn)在剩余的人口已經(jīng)不多。

第三，國(guó)家的調(diào)控方式發(fā)生改革。過(guò)往國(guó)家調(diào)控是從需求端管理，經(jīng)濟(jì)下行時(shí)，通過(guò)銀行房貸、政府加大投資，也就是凱恩斯所提倡的“三駕馬車”。但政府刺激效果越來(lái)越弱，需求側(cè)管理已碰到天花板，并且受到環(huán)保等的制約，政府調(diào)控轉(zhuǎn)為供給側(cè)改革。供給側(cè)改革核心理念是，從供給側(cè)考慮如何提高效率，把供給做好了，需求端也就放大了。打個(gè)比方，杭州房地產(chǎn)市場(chǎng)低迷，傳統(tǒng)方法是直接刺激需求，現(xiàn)在的辦法是，把房子的質(zhì)量做得更好，降低各種費(fèi)用，比如稅費(fèi)、房子的材料成本，把房子做的更好，吸引更多的人，其他市場(chǎng)也是如此道理。這個(gè)其實(shí)是索洛經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模型，產(chǎn)出的增長(zhǎng)包括資本的貢獻(xiàn)率、勞動(dòng)貢獻(xiàn)率和全要素生產(chǎn)率的增長(zhǎng)。其中最核心的是全要素生產(chǎn)率，土地、電、材料等成本太貴，只有把這些降下來(lái)，企業(yè)才能夠提升競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)效益。

由此帶來(lái)水泥行業(yè)的變化是非常深刻的。

一是，北方市場(chǎng)的壓力要比南方大。主要是，一方面北方冬季時(shí)間長(zhǎng)，由于折舊帶來(lái)的財(cái)務(wù)成本高，南方冬季最多停3個(gè)月，北方要停5個(gè)月；另一方面，北方人口稀少，靠資源稟賦，水泥需求就少，且北方建設(shè)以城市為主，城市的繁榮程度和南方差不多，但農(nóng)村差距很大，因此以政府為主導(dǎo)的投資減少后，農(nóng)村市場(chǎng)又不可以持續(xù)，需求下降幅度就很大，而南方有農(nóng)村需求的支撐，且民營(yíng)企業(yè)受政府投資影響小。

二是，長(zhǎng)江流域市場(chǎng)的壓力比內(nèi)地大。為什么水泥產(chǎn)業(yè)比鋼鐵等產(chǎn)業(yè)好？最大的特點(diǎn)是水泥具有明顯的區(qū)域性保護(hù)。但長(zhǎng)江豐富的物流抵消了這種區(qū)域性優(yōu)勢(shì)，長(zhǎng)江邊上的企業(yè)買水泥可以選擇眾多水泥廠商。在市場(chǎng)上行時(shí)，依靠長(zhǎng)江水路的這種特性是有利的，可以擴(kuò)大銷售半徑；但市場(chǎng)下行時(shí)，反而變成不利了，議價(jià)能力轉(zhuǎn)移到了攪拌站那兒。

“未來(lái)北方市場(chǎng)占比高的、長(zhǎng)江流域占比高的，盈利就受到挑戰(zhàn)了”，章總判斷。同時(shí)，章總說(shuō)，“美國(guó)100年前投汽車，50年前投航空，前10年投手機(jī)，但其實(shí)回報(bào)率最高的是萬(wàn)寶路香煙，從100年前到現(xiàn)在是7000多倍。汽車市場(chǎng)很大，但做的人也很多；萬(wàn)寶路香煙市場(chǎng)不大，但做的不多。產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度，決定企業(yè)的盈利程度。”紅獅水泥在自己的小區(qū)域內(nèi)，加強(qiáng)市場(chǎng)控制力，比如在金華區(qū)域內(nèi)，就4、5家水泥廠，共同面對(duì)混凝土客戶，價(jià)格就比較高。

面對(duì)經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)的環(huán)境變化，紅獅水泥作為一個(gè)民企，從自身的各種因素出發(fā)，仍然明確地認(rèn)識(shí)到應(yīng)該如何保證自身獨(dú)特的強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。

作為民營(yíng)企業(yè)，生存的方式和央企還是不一樣的。行業(yè)上升階段，央企拿錢、拿項(xiàng)目、拿政策方面有優(yōu)勢(shì)，下行階段靠的是創(chuàng)新能力、成本控制，這些方面民企更有優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)考驗(yàn)中，主要拼兩方面，一是拼資本，這方面央企還是有優(yōu)勢(shì)的，但民企只要跨越資金瓶頸，在制度創(chuàng)新、成本創(chuàng)新方面的空間就很多。

紅獅水泥單條線平均規(guī)模在行業(yè)內(nèi)居前列，除極個(gè)別的2500 t/d線，其余都是5000 t/d及以上大規(guī)模生產(chǎn)線，且嚴(yán)格控制資金、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，噸水泥流動(dòng)負(fù)債70元/噸（很多企業(yè)都在300~400元/噸），噸水泥綜合成本在業(yè)內(nèi)并無(wú)幾家能夠出其右。

面對(duì)來(lái)臨的水泥新常態(tài)，章總認(rèn)為簡(jiǎn)單的收購(gòu)還尚早，以前是市場(chǎng)好，收購(gòu)后利用需求的彈性反彈，獲取利潤(rùn)，但現(xiàn)在問(wèn)題是明年可能比今年還差，部分成本高企業(yè)可能就面臨退出。紅獅水泥的核心策略是，提高創(chuàng)新能力，把水泥制造的每個(gè)環(huán)節(jié)都再掌握到最前沿水平，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新降低成本，“在價(jià)格低迷中不但能過(guò)，還能過(guò)活得不錯(cuò)、能夠盈利，這樣才有發(fā)展空間。”紅獅水泥近年來(lái)新建的工廠，都是按工業(yè)4.0標(biāo)準(zhǔn)的，煤耗、電耗以及各方面成本大幅度下降。

章總說(shuō)，“簡(jiǎn)單的復(fù)制是沒(méi)有任何意義的，后面投產(chǎn)的工廠水平能夠比過(guò)之前的工廠，這個(gè)建設(shè)對(duì)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)才是有意義。”